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  績效考核是企業管理的係統工程,一要積累基礎數據,二要確定戰略管理目標,三要選擇適當的考核方法,四要確定考核到什麽程度才算公平公正,五要解決考核的公平問題,等等,筆者借此分享一些關於績效考核的看法。
  績效考核在應用中應該注重哪些方麵?
  一、事實考評為主,主觀考評為輔
  企業推行績效考核體係會麵臨的方法問題,如考核以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?初一看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響MG老虎机的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,產品質量、創新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現,銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現,不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那麽,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。因此,MG老虎机要用事實評價為主,主觀考評為輔來實現最佳考核。
  二、職能部門考核重點在項目成果
  績效管理如何與戰略接口?直線部門的KPI指標,相對而言比較容易量化,但是職能部門很難找一些量化的指標,指標的可控性也很差。在很多企業裏麵,經常看到用勞動生產率,人均利潤之類的KPI指標考核職能部門,如果這樣考核,那麽運氣的成分會很大,和努力程度關聯性不大,因此,職能部門考核主要在於解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾,關鍵業績以項目管理來考評,非關鍵業績用主觀來考評。
  三、績效考核結果與薪酬級別掛鉤
  企業在製定績效指標時,很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利於的後果產生:第一,今年超額實現了目標,那麽,明年會定更高的目標,實現目標的難度會更大,第二,他做得太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。這樣不能起到調動員工的積極性的作用,因此,員工製定合理目標要與工資等級掛鉤,上級引導下級實現更多成果的方向來定目標,讓每個員工都是單個的經濟利益體。
  四、關鍵績效考核應注重方法
  關鍵業績指標考核通常采用模糊感覺判斷法、360°評估和強製分布法,強製分布法在數據積累不足時,重在引導作用,可對關鍵業績結果進行排名,通過排名促進內部競爭。同時,KPI操作要注意八個問題,一是評價要有具體操作刻度,二是評價的考核指標要有可控性,三是評價有失公平公正致使考核適得其反的後果,四是建立KPI體係的思路要始終以結果為導向,五是關鍵業績指標按照關聯性、驅動因素及指標結構進行分解,六是數據提供來源於相關部門,不能是自已或利益相關者提供,七是通過采用比率法、層差法和說明法對KPI計分,八是關鍵業績指標不要超過三個,突出關鍵。
  五、績效考核存在的問題與對策
  推行績效考核不隻是人力資源部門的事情,但人力資源部要主導做好全過程的績效溝通,分析與改進組織、領導和員工的績效問題,明確推行績效考核的組織模式與各個部門的職責。總之,推行績效考核一要解決觀念問題,二要解決製度與技巧問題,三要解決心態問題。凝聚眾心,凝聚眾力和凝聚眾智。

信息來源:谘詢公司

績效考核在應用中應該注重哪些方麵?


  績效考核是企業管理的係統工程,一要積累基礎數據,二要確定戰略管理目標,三要選擇適當的考核方法,四要確定考核到什麽程度才算公平公正,五要解決考核的公平問題,等等,筆者借此分享一些關於績效考核的看法。
  績效考核在應用中應該注重哪些方麵?
  一、事實考評為主,主觀考評為輔
  企業推行績效考核體係會麵臨的方法問題,如考核以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?初一看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響MG老虎机的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,產品質量、創新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現,銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現,不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那麽,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。因此,MG老虎机要用事實評價為主,主觀考評為輔來實現最佳考核。
  二、職能部門考核重點在項目成果
  績效管理如何與戰略接口?直線部門的KPI指標,相對而言比較容易量化,但是職能部門很難找一些量化的指標,指標的可控性也很差。在很多企業裏麵,經常看到用勞動生產率,人均利潤之類的KPI指標考核職能部門,如果這樣考核,那麽運氣的成分會很大,和努力程度關聯性不大,因此,職能部門考核主要在於解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾,關鍵業績以項目管理來考評,非關鍵業績用主觀來考評。
  三、績效考核結果與薪酬級別掛鉤
  企業在製定績效指標時,很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利於的後果產生:第一,今年超額實現了目標,那麽,明年會定更高的目標,實現目標的難度會更大,第二,他做得太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。這樣不能起到調動員工的積極性的作用,因此,員工製定合理目標要與工資等級掛鉤,上級引導下級實現更多成果的方向來定目標,讓每個員工都是單個的經濟利益體。
  四、關鍵績效考核應注重方法
  關鍵業績指標考核通常采用模糊感覺判斷法、360°評估和強製分布法,強製分布法在數據積累不足時,重在引導作用,可對關鍵業績結果進行排名,通過排名促進內部競爭。同時,KPI操作要注意八個問題,一是評價要有具體操作刻度,二是評價的考核指標要有可控性,三是評價有失公平公正致使考核適得其反的後果,四是建立KPI體係的思路要始終以結果為導向,五是關鍵業績指標按照關聯性、驅動因素及指標結構進行分解,六是數據提供來源於相關部門,不能是自已或利益相關者提供,七是通過采用比率法、層差法和說明法對KPI計分,八是關鍵業績指標不要超過三個,突出關鍵。
  五、績效考核存在的問題與對策
  推行績效考核不隻是人力資源部門的事情,但人力資源部要主導做好全過程的績效溝通,分析與改進組織、領導和員工的績效問題,明確推行績效考核的組織模式與各個部門的職責。總之,推行績效考核一要解決觀念問題,二要解決製度與技巧問題,三要解決心態問題。凝聚眾心,凝聚眾力和凝聚眾智。


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