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最近幾年,在“互聯”與“資本”相繼燃燒的激情中,“創業、創新、顛覆、科技”等概念又為中國經濟的大熔爐添了幾把火。管理谘詢行業不景氣,當然也不是全受實體經濟的影響,若冷靜下來分析管理谘詢的現況,或可發現其中倪端,並尋找對策。

1.       管理谘詢的內容

首先,MG老虎机看看管理谘詢到底在谘詢些什麽內容,以人力資源管理領域為例,業界在人力資源管理領域主要是針對HR戰略、HR規劃、組織梳理、崗位分析、培訓體係、績效體係、薪酬體係、任職資格、人才測評、股權激勵等業務板塊進行谘詢,如下圖所示:

當管理發展到今天,倘若用最簡潔的語言來描述上述業務板塊的谘詢現況,結果真的很不樂觀,比如:

 

l  HR戰略:“戰略”這東西,看似高大上,實際上眼高手低“忽悠”的成份不少。

 

l  HR規劃:把“計劃”當“規劃”居多,到頭來都成了把“規劃”做成“計劃”而有名無實。

l  組織梳理:起點高、動靜大,美名其曰梳理股權關係、業務關係、管理關係、匯報關係、權責關係等等,結果是敏感的組織結構經常被一年幾變、想變就變,誰的地盤誰做主,谘詢涉及其中無異於自討沒趣。

l  崗位分析:崗位分析這活很基礎、很重要,可到今天還有多少企業需要請外部谘詢進行崗位分析這種老生常談的基礎性簡單工作呢。

l  培訓體係:多數涉及培訓體係的谘詢項目,建體係已是成熟的套路,潛在導向就是進行培訓活動合作,撈點培訓業務罷了。

l  績效體係:談到績效,不管是企業還是谘詢機構,不管是管理者還是被管理者,都是滿紙荒唐言、一把辛酸淚,績效體係大家都很熟悉,可真正在設計績效方案時,都難逃企業與谘詢機構互相控坑的尷尬。

l  薪酬體係:薪酬那點事,管它是采用什麽策略、什麽結構、什麽標準,都不是什麽神秘的事。但一旦涉及到薪酬,誰動了我的奶酪?企業這麽問,員工也這樣問。作為谘詢機構,企業要求是“讓我認可”,員工要求是“讓我滿意”,可該定什麽標準,給什麽樣的人多少,不是谘詢機構容易處理的,最終落個左右逢怨。

l  任職資格:任職資格的標準與評定,與崗位分析同等基礎與重要,但對每個員工的切身利益影響更大,於是這個活的最大特點就是興師動眾了。

l  人才測評:關於人才測評,就如卜卦算命,不管是否準確,大家都樂於去測試一通,皆大歡喜,因為這個活在企業內部是不方便進行(算命先生是不針對熟人的,哈哈),隻好引入谘詢機構。

l  股權激勵:股權激勵,很多年前就成為了最具激勵色彩的機製,但真正被企業所接受與施行,也就在最近兩年,然而眾多股權激勵機製仍然還沒有擺脫過去畫餅充饑的陷阱。

因此,根據人力資源管理領域的上述分析,看上去有很多谘詢內容可做,實際上輪到並必需谘詢機構去做的事,並不多了。其他領域,比如財務、研發、生產、供應鏈、營銷、品質等,也基本如此。

 

2.       管理谘詢的成果

其次,MG老虎机看看管理谘詢主要輸出哪些成果,歸納起來,不外乎就是三大成果,即方案、方法、效應,如下圖所示:

l  方案:就是授人以魚,給出成套完整的量體裁衣式谘詢文檔,以便讓企業照單執行。

l  方法:就是授人以漁,谘詢提供企業的管理方法=思路+工具,即引導企業建立、調整管理思路,或者給出管理模型與工具。(授人以漁,給人方法,這是最有效、最有學問、最有價值的成果,可在偏重量化管理的潮流下,漁不如魚,無價的被視為廉價,這是“智慧”的悲哀。)

l  效應:就是增值變現,它包括三方麵,即改變、目標、價值。改變是指通過谘詢活動給企業帶來了什麽變化(比如管理優化),目標是指通過谘詢活動為企業實現了什麽目標(比如效率業績),價值是指通過谘詢活動讓企業產生了什麽可量化的價值(比如盈利能力)。

早在幾年以前,企業內部的管理主要局限於執行、操作層次時,上述管理谘詢所帶來的成果,對企業大有裨益,但現在企業整體管理能力與水平已大幅提升,似乎對上述成果不再那麽青睞。

 

3.       管理谘詢的末路

好漢不提當年勇,英雄也有末路時,管理谘詢行業正在麵臨這種困境。

上述針對管理谘詢內容與成果的分析,隻是它的現象,那麽導致這些現象的深層原因是什麽呢?

據我個人之見,原因有三,即人們更聰明了、係統有思想了、谘詢從腦力淪為體力了,如下圖所示:

l  人們更聰明了:現在的人們,由於管理水平的提升、網絡信息快速傳播、社群互動與交流,以及借助各種便捷的途徑進行碎片式學習,對於管理理念、觀點、方法、經驗與案例的掌握都達到了一個新的層次。由於人們更加聰明了,谘詢人員光憑過去那幾把“刷子”,估計難以獲得認同。

l  係統有思想了:現在是科技與信息時代,輔助管理的各種信息化係統已相當成熟,這些信息化係統,不再是很多年前停留於簡單地處理流程環節與記錄數據信息的功能,而是基本滿足了業務關係、流程環節、數據信息、管理思想等功能的完善係統。於是,過去管理谘詢與信息係統互不往來、各有地盤的局麵,正被這些沉澱了無數需求、無數案例、無數觀點、無數方法的係統所打破,管理谘詢的那道圍牆正被跨越,管理谘詢的市場空間正被擠壓。

l  谘詢從腦力淪為體力了:正由於人們更聰明了、係統有思想了,所以企業管理就慢慢沒有谘詢行業的什麽事了,即便谘詢市場中還存在一些大大小小的谘詢項目,也基本上屬於以下幾種情況,一是大型實力類企業提供的谘詢項目,實際上就是一種管理外包,因為人家不缺錢;二是中等發展類企業提供的谘詢項目,其實人家的管理能力與水平並不比谘詢機構遜色,隻是進行局部管理業務的勞力外包,殘忍地說就是“編外員工”;三是小型創業類企業提供的谘詢機會,這類谘詢需求方,因其企業發展階段、現況、實力以及對管理的認知,這些條件並不成熟,雖有谘詢需求,卻沒谘詢下文,多數是聊聊天、套套話、偷學幾個點子而已。因此,谘詢行業已踏入末路,谘詢活動已從過去那高貴的腦力勞動逐步淪落為廉價的體力活。

 

4.       管理谘詢的出路

英雄末路,絕處逢生。雖然管理谘詢麵臨嚴峻的困境,但作為管理界的先行者自不會坐以待斃。隨著近兩年“互聯、創新、大數據”等概念風生水起,管理谘詢也正圍繞著它們尋找新的出路,如下圖所示:

那麽,緊跟“互聯、創新、大數據”的步伐,管理谘詢就能柳暗花明嗎?

l  互聯:在“互聯網+”政策刺激下,“移動、互聯”似乎無所不能、無孔不入,而經過近兩年的時間檢驗,不管是“互聯網+ 還是“+互聯網”,一哄而起者多,成功者少。

l  創新:提到創新,這些年最吸引眼球的就是“顛覆”,可對應的產品、服務或模式足以冠名為“顛覆”的有多少?基本還是改良式創新,隻是換個概念、換個馬甲粉墨登場。

l  大數據:關於大數據,弄些數字、搞個圖表,然後分析之、預測之,讓人覺得MG老虎机已經進入大數據時代,隻仔細想一想,業務壁壘、係統壁壘、利益壁壘等基本約束並沒有突破的情況下,所謂的大數據可信嗎?

整個經濟市場對“互聯、創新、大數據”都還存在如此多不確定性,管理谘詢行業就憑借講幾堂免費課、建幾個網絡社群、搞幾次微谘詢就能走出困境嗎?我個人覺得並不樂觀。

我在思考,管理谘詢要突破重圍,必須“跨界”!

所謂跨界,主要指領域跨界、能力跨界、合作跨界。

l  領域跨界:管理谘詢的思路與業務需要突破領域、板塊限製,比如不能隻知HR而不知財務,隻知薪酬而不知績效,隻知執行而不知布局,隻知內憂而不知外患,因為“互聯”所以“互通”,未來的世界,在近幾十年精細化分工(即領域化、板塊化)之後,將趨向領域模糊化,業務關係不再是縱向分層、橫向分隔,而是縱橫交錯、由點及麵的網狀化關係,所以管理谘詢需要突破現有的領域限製(說白了就是更全麵!)。

l  能力跨界:業務領域跨界了,管理谘詢人員的能力水平也就要同步提升,若隻具備某一領域或板塊的知識、能力與經驗,估計在未來的谘詢活動中難免捉襟見肘。

l  合作跨界:領域要跨界,能力要跨界,但學術有專攻,真正能達到這兩方麵都成功跨界的人,在管理谘詢界雖牛人輩出,但也鳳毛麟角(那些盡吹牛的、瞎忽悠的專家們、大師們不算,哈哈)。因此,縱使管理谘詢界的行家們曲高和寡,也需要尋求合作了,比如與不同業務領域的谘詢合作,與不同能力擅長的谘詢合作,與信息化平台合作,這就是合作跨界。

管理谘詢,為了實現上述跨界,還需要從谘詢風格上進行轉變,即探索、踐行、引導。

l  探索:隨著企業整體管理水平的提高,管理谘詢者們還要比他們厲害,就必須進行更為先進、適用、創新的管理思想探索、研究與論證,取得思想先行的至高點。

l  踐行:在全民聰明的時代,光有理論是難以忽悠人了。所以務必把探索出來的理念、模式、方法用於實踐中檢驗,管理谘詢不能再是“動嘴不動手”,再怎麽也得腳踏實地去沙場上拉練幾回、實戰幾次。

l  引導:MG老虎机需要認清在企業的經營活動中,管理谘詢隻是處於協助、引導、參謀的角色,有所為有所不為,無法也不能越俎代庖。

 

在移動互聯時代,管理谘詢要實現“跨界”,與信息化平台合作就是打造堅實的基礎。

上文所述,與不同業務領域的谘詢合作,與不同能力擅長的谘詢合作,一看即明,無需多說。與信息化平台合作,這是管理谘詢過去最為忌諱的事,如今勢必牽手。

因為在管理界已不是谘詢行業一枝獨秀,信息化係統早已遍地開花,與其競爭不如合作,爭取雙贏。另外,也是至關重要的,就是要充分借力“互聯、創新、大數據”實現管理谘詢的跨界,不依靠信息化平台,行嗎?
成都MG老虎机管理谘詢公司以主導性實施方案;與企業共同統計運營改善數據;按效果付費的三大優勢。以客戶口碑為不懈追求目標,以客戶口碑贏取未來。

信息來源:谘詢公司

成都MG老虎机管理谘詢公司:管理谘詢路在何方?

最近幾年,在“互聯”與“資本”相繼燃燒的激情中,“創業、創新、顛覆、科技”等概念又為中國經濟的大熔爐添了幾把火。管理谘詢行業不景氣,當然也不是全受實體經濟的影響,若冷靜下來分析管理谘詢的現況,或可發現其中倪端,並尋找對策。

1.       管理谘詢的內容

首先,MG老虎机看看管理谘詢到底在谘詢些什麽內容,以人力資源管理領域為例,業界在人力資源管理領域主要是針對HR戰略、HR規劃、組織梳理、崗位分析、培訓體係、績效體係、薪酬體係、任職資格、人才測評、股權激勵等業務板塊進行谘詢,如下圖所示:

當管理發展到今天,倘若用最簡潔的語言來描述上述業務板塊的谘詢現況,結果真的很不樂觀,比如:

 

l  HR戰略:“戰略”這東西,看似高大上,實際上眼高手低“忽悠”的成份不少。

 

l  HR規劃:把“計劃”當“規劃”居多,到頭來都成了把“規劃”做成“計劃”而有名無實。

l  組織梳理:起點高、動靜大,美名其曰梳理股權關係、業務關係、管理關係、匯報關係、權責關係等等,結果是敏感的組織結構經常被一年幾變、想變就變,誰的地盤誰做主,谘詢涉及其中無異於自討沒趣。

l  崗位分析:崗位分析這活很基礎、很重要,可到今天還有多少企業需要請外部谘詢進行崗位分析這種老生常談的基礎性簡單工作呢。

l  培訓體係:多數涉及培訓體係的谘詢項目,建體係已是成熟的套路,潛在導向就是進行培訓活動合作,撈點培訓業務罷了。

l  績效體係:談到績效,不管是企業還是谘詢機構,不管是管理者還是被管理者,都是滿紙荒唐言、一把辛酸淚,績效體係大家都很熟悉,可真正在設計績效方案時,都難逃企業與谘詢機構互相控坑的尷尬。

l  薪酬體係:薪酬那點事,管它是采用什麽策略、什麽結構、什麽標準,都不是什麽神秘的事。但一旦涉及到薪酬,誰動了我的奶酪?企業這麽問,員工也這樣問。作為谘詢機構,企業要求是“讓我認可”,員工要求是“讓我滿意”,可該定什麽標準,給什麽樣的人多少,不是谘詢機構容易處理的,最終落個左右逢怨。

l  任職資格:任職資格的標準與評定,與崗位分析同等基礎與重要,但對每個員工的切身利益影響更大,於是這個活的最大特點就是興師動眾了。

l  人才測評:關於人才測評,就如卜卦算命,不管是否準確,大家都樂於去測試一通,皆大歡喜,因為這個活在企業內部是不方便進行(算命先生是不針對熟人的,哈哈),隻好引入谘詢機構。

l  股權激勵:股權激勵,很多年前就成為了最具激勵色彩的機製,但真正被企業所接受與施行,也就在最近兩年,然而眾多股權激勵機製仍然還沒有擺脫過去畫餅充饑的陷阱。

因此,根據人力資源管理領域的上述分析,看上去有很多谘詢內容可做,實際上輪到並必需谘詢機構去做的事,並不多了。其他領域,比如財務、研發、生產、供應鏈、營銷、品質等,也基本如此。

 

2.       管理谘詢的成果

其次,MG老虎机看看管理谘詢主要輸出哪些成果,歸納起來,不外乎就是三大成果,即方案、方法、效應,如下圖所示:

l  方案:就是授人以魚,給出成套完整的量體裁衣式谘詢文檔,以便讓企業照單執行。

l  方法:就是授人以漁,谘詢提供企業的管理方法=思路+工具,即引導企業建立、調整管理思路,或者給出管理模型與工具。(授人以漁,給人方法,這是最有效、最有學問、最有價值的成果,可在偏重量化管理的潮流下,漁不如魚,無價的被視為廉價,這是“智慧”的悲哀。)

l  效應:就是增值變現,它包括三方麵,即改變、目標、價值。改變是指通過谘詢活動給企業帶來了什麽變化(比如管理優化),目標是指通過谘詢活動為企業實現了什麽目標(比如效率業績),價值是指通過谘詢活動讓企業產生了什麽可量化的價值(比如盈利能力)。

早在幾年以前,企業內部的管理主要局限於執行、操作層次時,上述管理谘詢所帶來的成果,對企業大有裨益,但現在企業整體管理能力與水平已大幅提升,似乎對上述成果不再那麽青睞。

 

3.       管理谘詢的末路

好漢不提當年勇,英雄也有末路時,管理谘詢行業正在麵臨這種困境。

上述針對管理谘詢內容與成果的分析,隻是它的現象,那麽導致這些現象的深層原因是什麽呢?

據我個人之見,原因有三,即人們更聰明了、係統有思想了、谘詢從腦力淪為體力了,如下圖所示:

l  人們更聰明了:現在的人們,由於管理水平的提升、網絡信息快速傳播、社群互動與交流,以及借助各種便捷的途徑進行碎片式學習,對於管理理念、觀點、方法、經驗與案例的掌握都達到了一個新的層次。由於人們更加聰明了,谘詢人員光憑過去那幾把“刷子”,估計難以獲得認同。

l  係統有思想了:現在是科技與信息時代,輔助管理的各種信息化係統已相當成熟,這些信息化係統,不再是很多年前停留於簡單地處理流程環節與記錄數據信息的功能,而是基本滿足了業務關係、流程環節、數據信息、管理思想等功能的完善係統。於是,過去管理谘詢與信息係統互不往來、各有地盤的局麵,正被這些沉澱了無數需求、無數案例、無數觀點、無數方法的係統所打破,管理谘詢的那道圍牆正被跨越,管理谘詢的市場空間正被擠壓。

l  谘詢從腦力淪為體力了:正由於人們更聰明了、係統有思想了,所以企業管理就慢慢沒有谘詢行業的什麽事了,即便谘詢市場中還存在一些大大小小的谘詢項目,也基本上屬於以下幾種情況,一是大型實力類企業提供的谘詢項目,實際上就是一種管理外包,因為人家不缺錢;二是中等發展類企業提供的谘詢項目,其實人家的管理能力與水平並不比谘詢機構遜色,隻是進行局部管理業務的勞力外包,殘忍地說就是“編外員工”;三是小型創業類企業提供的谘詢機會,這類谘詢需求方,因其企業發展階段、現況、實力以及對管理的認知,這些條件並不成熟,雖有谘詢需求,卻沒谘詢下文,多數是聊聊天、套套話、偷學幾個點子而已。因此,谘詢行業已踏入末路,谘詢活動已從過去那高貴的腦力勞動逐步淪落為廉價的體力活。

 

4.       管理谘詢的出路

英雄末路,絕處逢生。雖然管理谘詢麵臨嚴峻的困境,但作為管理界的先行者自不會坐以待斃。隨著近兩年“互聯、創新、大數據”等概念風生水起,管理谘詢也正圍繞著它們尋找新的出路,如下圖所示:

那麽,緊跟“互聯、創新、大數據”的步伐,管理谘詢就能柳暗花明嗎?

l  互聯:在“互聯網+”政策刺激下,“移動、互聯”似乎無所不能、無孔不入,而經過近兩年的時間檢驗,不管是“互聯網+ 還是“+互聯網”,一哄而起者多,成功者少。

l  創新:提到創新,這些年最吸引眼球的就是“顛覆”,可對應的產品、服務或模式足以冠名為“顛覆”的有多少?基本還是改良式創新,隻是換個概念、換個馬甲粉墨登場。

l  大數據:關於大數據,弄些數字、搞個圖表,然後分析之、預測之,讓人覺得MG老虎机已經進入大數據時代,隻仔細想一想,業務壁壘、係統壁壘、利益壁壘等基本約束並沒有突破的情況下,所謂的大數據可信嗎?

整個經濟市場對“互聯、創新、大數據”都還存在如此多不確定性,管理谘詢行業就憑借講幾堂免費課、建幾個網絡社群、搞幾次微谘詢就能走出困境嗎?我個人覺得並不樂觀。

我在思考,管理谘詢要突破重圍,必須“跨界”!

所謂跨界,主要指領域跨界、能力跨界、合作跨界。

l  領域跨界:管理谘詢的思路與業務需要突破領域、板塊限製,比如不能隻知HR而不知財務,隻知薪酬而不知績效,隻知執行而不知布局,隻知內憂而不知外患,因為“互聯”所以“互通”,未來的世界,在近幾十年精細化分工(即領域化、板塊化)之後,將趨向領域模糊化,業務關係不再是縱向分層、橫向分隔,而是縱橫交錯、由點及麵的網狀化關係,所以管理谘詢需要突破現有的領域限製(說白了就是更全麵!)。

l  能力跨界:業務領域跨界了,管理谘詢人員的能力水平也就要同步提升,若隻具備某一領域或板塊的知識、能力與經驗,估計在未來的谘詢活動中難免捉襟見肘。

l  合作跨界:領域要跨界,能力要跨界,但學術有專攻,真正能達到這兩方麵都成功跨界的人,在管理谘詢界雖牛人輩出,但也鳳毛麟角(那些盡吹牛的、瞎忽悠的專家們、大師們不算,哈哈)。因此,縱使管理谘詢界的行家們曲高和寡,也需要尋求合作了,比如與不同業務領域的谘詢合作,與不同能力擅長的谘詢合作,與信息化平台合作,這就是合作跨界。

管理谘詢,為了實現上述跨界,還需要從谘詢風格上進行轉變,即探索、踐行、引導。

l  探索:隨著企業整體管理水平的提高,管理谘詢者們還要比他們厲害,就必須進行更為先進、適用、創新的管理思想探索、研究與論證,取得思想先行的至高點。

l  踐行:在全民聰明的時代,光有理論是難以忽悠人了。所以務必把探索出來的理念、模式、方法用於實踐中檢驗,管理谘詢不能再是“動嘴不動手”,再怎麽也得腳踏實地去沙場上拉練幾回、實戰幾次。

l  引導:MG老虎机需要認清在企業的經營活動中,管理谘詢隻是處於協助、引導、參謀的角色,有所為有所不為,無法也不能越俎代庖。

 

在移動互聯時代,管理谘詢要實現“跨界”,與信息化平台合作就是打造堅實的基礎。

上文所述,與不同業務領域的谘詢合作,與不同能力擅長的谘詢合作,一看即明,無需多說。與信息化平台合作,這是管理谘詢過去最為忌諱的事,如今勢必牽手。

因為在管理界已不是谘詢行業一枝獨秀,信息化係統早已遍地開花,與其競爭不如合作,爭取雙贏。另外,也是至關重要的,就是要充分借力“互聯、創新、大數據”實現管理谘詢的跨界,不依靠信息化平台,行嗎?
成都MG老虎机管理谘詢公司以主導性實施方案;與企業共同統計運營改善數據;按效果付費的三大優勢。以客戶口碑為不懈追求目標,以客戶口碑贏取未來。



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